【自己啓発】採用ファースト経営

なぜ人財戦略なのか

直近の新卒採用市場において、中小企業は苦戦を強いられている。2019年3月卒の新卒有効求人倍率を見てみると、中小企業は9.91倍、大企業は0.37倍とその差は歴然だ。2021年には「3月1日就活解禁」の新卒ルールが廃止されるため、質の高い学生をめぐる戦いはますます過熱するだろう。

今後明らかに労働人口が減少する日本において、どんなに優れた事業計画を立てても実行に移す人財がいなければ意味がない。今や「事業戦略の中に人財戦略がある時代」は終わり、「人財戦略そのものが事業戦略となる時代」に突入しているのだ。そこで本書が提案するのは、「採用ファースト経営」である。

「採用ファースト経営」の3つの柱

新卒社員にこだわる理由は、中途採用のコスト効率が悪いからだ。即戦力を求めて中途社員を採用する際、即戦力を求めて中途社員をヘッドハンティングする際、場合によっては年収の50%程度を紹介料として支払わなければならないこともある。しかも彼らが長く戦力として働いてくれるとは限らない。

それならば、質の高い新卒の採用・育成・定着にコミットして、彼らを戦力へと育て上げればいい。デジタルネイティブ世代であり、働き方改革ネイティブ世代であり、そしてダイバーシティ・ネイティブでもある新卒社員たちは、企業の成長力・競争力の源泉となる。

【必読ポイント!】 採用ファースト経営実現のための社内改革

(1)企業ミッションと中期経営計画の見直し

採用ファースト経営を実現するにあたっては、6つの経営課題に着手する必要がある。それぞれについて解説する。

まず、企業ミッションと中期経営計画の見直しだ。採用ファースト経営は、「加速度的な成長」が前提となる。そのためには、事業計画自体が加速度的成長を織り込んでいなければならない。3カ年先までの売り上げ・利益等の数値目標を立てよう。

同時に、企業のミッション、ビジョン、バリューの見直しも行う。採用ファースト経営に切り替えると自ずと最終到達地点が高くなり、事業を拡大させるために多角経営に切り替える企業が多いからだ。

(2)中期経営計画に基づく人員計画の策定

加えて「入社計画」、つまり何人採用する必要があるかだ。人員計画から退社計画を引いて算出する。

優秀な学生を採りたいなら、若い社員が必要だ。年齢の離れた社員しかいないようでは、学生も自分が活躍している姿をイメージできず、敬遠されて当然である。採用ファースト経営では、従業員数の10～20%の新卒採用枠を設けることを勧めている。

(3)即戦力化を可能にする業務改革・ビジネスモデル改革

新人を即戦力化するといっても、スパルタ教育をするわけではない。必要なのは仕組み化だ。まず業務を分業化し、新人ができそうな範疇に絞って業務を任せることで成果を上げさせ、自身の成長や会社への貢献を実感させる。

業務を標準化・明文化しておくことで、再現性が高まり、新人でも成果が出しやすくなる。優れたソリューションや、既存のソリューションの改善策などといった情報は、社内で積極的に共有しよう。

(4)採用体制の整備

優秀な新卒を集めるためには、専任の採用担当者を置き、そこに若手のエース級社員を抜擢するのがよい。目安としては、年間20人の採用予定に対し、1人の専任者だ。

採用担当の理想は、「20代のトップセールス」である。なぜ営業職がいいかというと、採用活動の目的が「自社のファンになってもらうこと」だからだ。つまり、採用活動は営業そのもの。優秀なセールスはコミュニケーション能力が高く、数値目標を達成するための改善サイクルを回す習慣が身についているため、採用を担当させてもすぐに結果を出せる。

もちろん、エースが現場を抜けることで大きな穴ができる。しかし、いい人財を確保できれば、会社全体としてはリターンの方が大きいのだ。

(5)評価制度の見直し

「一人前」とはどんなものか、定義できているだろうか。この定義ができていなければ、採用基準や育成方針がブレてしまい、求める人材の採用・育成は難しい。

船井総合研究所では、入社後の「目標自立期間」と「自立の基準(「一人前」の基準)」を業種ごとに明確化し、常に意識するようにしている。たとえばコンサルタント職では、チームリーダーになることが「一人前」の基準で、具体的なKPIは「個人粗利」「チームの予算粗利」「成長性」の3つだ。

また、社員がキャリアプランを立てやすいよう、評価制度をオープンにしておくことも重要だ。具体的には、役職の定義を行なう。たとえば部長と課長と係長にはそれぞれどのような権限があり、その役職につくにはどのようなスキルが必要なのかといったことだ。キャリアプランが具体的だと、努力すべき方向が見えやすく、企業にあった人財を高速で育成できる。

(6)自社の魅力を高める改革

また、福利厚生も重要な要素である。福利厚生があるのに、制度として名前を付けていなかったり、対外的にアピールしていなかったりしないだろうか。時短勤務や交流のためのイベントに名前を付けて制度化するなど、工夫する余地はあるはずだ。

中小企業が新卒大量採用を実現する方法

求める人物像を語り、学生を育てる

新卒の大量採用を実践するにあたっては、まず採用コンセプトの明確化が必要だ。求める人物像を社内で言語化し、共有しておかないと、選考基準がブレてしまう。

「ただでさえ学生を集めることに四苦八苦しているのに、求める人物像をはっきり打ち出してしまったら余計に人が集まらないのでは?」と心配する経営者も多い。だが重要なのは、価値観が最初からマッチする学生を求めるのではなく、採用活動を通して会社のビジョンなどを語り、学生を自分たちが求める人材像に育てることだ。これが入社後のミスマッチを防ぎ、高い定着率につながる。

通年採用とマルチ・チャネル化を推進する

採用力の高い企業は、あらゆるチャネルを使って学生にアプローチしている。今や、早期から動き出しをする「通年採用」と、複数のチャネルを組み合わせながら母集団(選考に進んでもらう応募者の集団)を形成する「マルチ・チャネル化」は新卒採用の常識だ。

入社計画で採用予定人数が決まっているなら、その目標を達成するための採用計画を年間スケジュールに落とし込む。インターンシップ合同説明会では母集団を何人つくる、ダイレクト・リクルーティングでは何人という具合だ。目安としては、新卒を10人採用したいなら20人に内定を出す、内定者を20人確保したいなら100人に自社説明会に参加してもらう、100人に説明会に来てもらうには300人の名簿を集める必要がある。そしてその300人を集めるためのチャネルを検討していくのだ。

採用管理の省人化を図る

通年採用とマルチ・チャネルで大量採用を進めていくと、必ず採用管理の煩雑さが課題になる。各チャネル・各選考プロセスの目標値と実測値の管理、連絡を取るべき学生のリスト化と面談日程調整、リマインダーメールの送信など、採用担当者の業務量は膨大だ。

そこで提案したいのが、採用管理システムの導入だ。IT化できることは率先して取り入れ、業務の省人化を推し進めよう。コストはかかるが、アシスタントを雇い入れたり、採用チームの残業代を払ったりするよりも割安だ。

「即戦力化」と「定着化」の秘訣

(1)能力・スキルの見える化

まず、能力・スキルの見える化だ。育成制度構築の前段として、育成基準を明確化し、社内共有する。「いつまでに」「何が」できるようになっていてほしいかを、定性的ではなく定量的に決めておく。そうすれば、育成する側・される側ともに軸がブレなくなり、無駄やばらつきを予防できる。

評価制度を形骸化させないためには、フィードバックも重要だ。フィードバックは少なくとも年2回、できれば年4回は1対1の機会を設けるようにする。評価項目を定量的に定めてあるので、具体的で適切なフィードバックができるはずだ。

(2)体系立った育成プログラムの設計

効率的な早期育成と定着率アップには、内定者研修が有効だ。内定から入社までの半年間で体系立った研修を行えば、会社と内定者の距離が縮まり、入社直後に新人が辞めるような事態も防げる。

入社後の導入研修では、「マナールールブック」を活用するとよい。「マナールールブック」とは、業務マニュアルや、会社のミッション・ビジョン・バリュー、行動規範とその根拠、社内に存在するさまざまなルールとその根拠、そして社会人として最低限押さえておくべきマナーをまとめた資料である。

特に重要なのが業務マニュアルだ。仕事で労力を割くべきはマニュアルではカバーできない思考領域なのだから、「覚えているかいないか」を問う業務フローや社内ルールは積極的に明文化し、「わからなかったら参照できる状態」にしておこう。そうすれば、不必要なミスや手間を省くことができ、新人のストレスも減らせる。

(3)定着化の取り組み

定着率も離職率も算出していない、もしくは経営者が把握していない企業は意外と多い。しかし定着率を改善するには、何よりまず定着率の管理が必要だ。

若手社員の早期離脱を防ぐ方法は、とにかく先手、先手で動くことだ。社員の小さな不満を火種の段階で察知する。具体的には、上長とのマメな面談がいいだろう。マネージャークラスが年配者ばかりなら、先輩社員をメンターとしてアサインする。

同時に、組織としての柔軟性も重要だ。離職する社員は「上司とウマが合わない」「いまの仕事が自分に合っていない」といった不満を抱えている。早期離脱を防ぐためには、「逃げ場」を用意してあげるのが効果的である。