【自己啓発】ユニクロで人材育成の責任者の思考

要約

日本企業と日本人が直面している問題

このままではヤバい日本企業

いま世界は、VUCAと呼ばれる、予測不能で、ディスラプターがなぐり込みをかけてくる時代に突入している。しかし日本企業は、こうした環境に対応する力が極めて弱い。令和に入っても過去の延長戦のような経営を続けているからだ。

平成元年と平成30年の世界時価総額トップ10ランキングを比較してみよう。平成元年では10社中7社が日本企業であったが、平成30年ではトップ10はおろか、トップ50に入っているのも1社のみとなっている。

今こそ会社と社員の関係を抜本的に見直さなければならない。そうでないと、企業としての存在自体も危うくなってしまうだろう。

2つの本質的課題

日本企業の抱える問題点は2つある。リーダーシップの問題と社員個人の問題だ。

まず、リーダーシップの問題だ。VUCAの時代においては、未来の「ありたい姿」を構想し、現状と比較して本質的な課題を再定義する未来志向型経営が求められる。しかし多くの日本企業は、「ありたい姿」を構想できないまま、現状の延長線上の課題をファクト&ロジックで解いているだけである。

次に、社員個人の問題だ。日本企業はこれまで、日本的な雇用・人事制度を行なってきた。つまり、会社の論理が最優先で、社員はいかにそれを効率的に実現するかで評価されてきたのだ。

予測不可能な環境においては、こうした制度は会社に致命的なダメージを与える可能性がある。会社から指示されたことをそのまま実行するのではなく、個人個人が現場で起こっている変化の兆しを察知し、正しい課題設定をして解決していかなければならない。

【必読ポイント!】 リード・ザ・ジブン方程式

リード・ザ・ジブンの背景

著者は20年以上にわたり、延べ数百のプロジェクトで戦略構築支援を行ってきた。しかし、その中で忸怩(じくじ)たる思いを感じることもあった。その理由は、コンサルタントとして自信満々で提言した戦略だとしても、大きな成果が出るケースはそのうちの半分にも満たなかったからだ。

一方で、戦略の質がイマイチであっても想像以上の成果をあげるケースもあった。クライアントがその戦略を巧みに「自分事化」して、すごいパワーで実行した場合だ。

成功するケースと失敗するケースは何が違うのか――著者はこの違いを長年考え続け、ある方程式を導き出した。まず、成果=戦略の正しさ(計画)×成果を出す力(実行)と定義した。次に、京セラ・第二電電創業者である稲盛和夫氏の著書『働き方』より、成果を出す力=「考え方」×「熱意」×「能力」という考え方を引用し、定義している。

「能力」に関しては、社内研修や人事制度により科学されている。しかし、「考え方」と「熱意」の項目については属人的であり、これまでは科学されてこなかった領域だ。そこで著者は、この「考え方」と「熱意」というアートにも近い概念を科学し、再現可能なものにする変革手法を「リード・ザ・ジブン」と呼ぶことにした。

「自分事化」と「絆づくり」

リード・ザ・ジブンを行なうための要素としては、「自分事化」と「絆づくり」の2つがある。まず「自分事化」とは、深い自分自身への内省(ディープダイブ)を通じて、自分が一体何者で、人生において何を成し遂げたいのか、会社・チームにおいて何を実現しようとしているのかを明らかにし、それに向かう覚悟をもつことだ。

「絆づくり」とは、チームメンバーの間に強いエモーショナルな絆をつくることだ。メンバーたちが、自分の人生とその背後にある価値観、心の深層にある思い、志といったものを共有し合う。こうした気恥ずかしい思いを打ち明け合うことで、心理的距離が縮まり、なんでも言い合える関係になれる。

三種の神器(1)人生曲線

「自分事化」と「絆づくり」を行なうためのツールとしては、「人生曲線」「EGAKU」「My Aspiration」という「三種の神器」がある。一つずつ説明する。

人生曲線とは、横軸を幼少期から現在までの時間軸、縦軸をモチベーションのレベルとし、自分のモチベーションの変化を見つめるものだ。グラフの中には、モチベーションのアップダウンだけでなく、その要因になったイベントや出来事も書き込んでおく。

ポイントは、人生曲線を眺めてみて、それぞれの変曲点における自分を思い出すことだ。どうしてそのような意思決定・判断をしたのか、モチベーションが変化した理由は何か振り返ってみる。そうすれば、自分は何者で、人生で何を大切にしてきたのかが見えてくる。発見したことは、ノートに書き留めておこう。

次に、チームメンバーにシェアする。自分自身の人生曲線について説明して、感じたことや意見をコメントしてもらおう。

メンバーにシェアをすることのメリットは2つある。まず、チームビルディングだ。相手のことを知れば知るほど、相手に対する好感度は高まる。

次に、自己肯定感が上がることだ。その人のこれまで歩んできた人生を知り、それに対するリスペクトが生まれると、フィードバックコメントは自然とポジティブなものになる。ポジティブなコメントをもらうと、それまでただの理想だと思い込んでいた“志”が実現できるのではないかという“根拠のない自信”が醸成されるのだ。

三種の神器(2)EGAKU

EGAKUは、自分の内なるものを絵で可視化する手法だ。あるテーマについて、折り紙の大きさの紙にパステルで絵を描く。そして、互いの作品を鑑賞し、フィードバックし合う。心のおもむくままに描くことがポイントだ。

EGAKUワークを実践すると、自分でも気付かなかった自分の一面を知れることがある。絵には深層心理が表れるからだ。また、お互いの絵の意味を真剣に洞察し合うことで、人生曲線と同様、チームビルディング効果と自己肯定感の増幅効果が期待できる。

三種の神器(3)My Aspiration

My Aspirationとは、“志”を結晶化・言語化するワークだ。「あなたの志は何ですか?」と尋ねられても、明確な答えを出せる人は多くないだろう。そこでこのワークでは、アリストテレスのいう「人を説得する3要素」を応用し、志を言語化する。

(1)ETHOS(信念):あなたは何が人生のゴールへ導くと信じていますか? 信念を教えてください。

(2)LOGOS(専門性):あなたならではの基軸はなんですか? どのような人として覚えてほしいですか?

(3)PATHOS(共感):あなたは他の人・世の中にどのような価値を提供したいと考えていますか?

人生曲線とEGAKUに取り組んだことで、自分の大切にしているものや、他者から得られた気づきなどがインプットできただろう。それらをもとに、全身全霊で3つの問いに向き合おう。答えが出たら、メンバーにシェアし、フィードバックを受ける。

3つの問いの答えを共有し、フィードバックし合うことで、自己肯定感が増幅するだけでなく、メンバーと切磋琢磨し合えたり、「本当に実現するんだ」と意思が固まったりする効果も期待できる。先の2つのワークによってメンバー間の内面理解が進んでいるため、建設的な意見やポジティブなコメントをもらうことができ、本気で取り組む覚悟につながるのだ。

過去最高の自分を育て、仲間を育て、最強チームをつくるために

過去最高の自分を育てる

本書では、ファーストリテイリンググループ(以下、ユニクロ)でどのように「過去最高の自分を育て、仲間を育て、最強チームをつくる」ことが実践されてきたかが、「過去最高の自分を育てる」「仲間を育てる」「最強チームをつくる」の3つに分けて紹介される。それぞれについて複数のポイントが紹介されるが、要約ではそのうち、1つずつ取り上げる。

まず「高い志をもつ」ことだ。常識で考えたらまともとは思えないくらいの高い目標(志)をもつことが、イノベーションと自己成長の源泉になる。過去最高の自分を育てるためには、何より先に、自分が成し遂げたいゴールやありたい姿の具体的イメージを描こう。

ユニクロにはIDP(Individual Development Plan)というフレームがある。これは、志を明確に言語化し、それを踏まえて3年後に具体的にどんな自分でありたいのか、志を実現するためにどんな知識やスキルを身につけるのかを書き、1年間のプランに落とし込むものだ。上司のアドバイスをもらってブラッシュアップし、半期毎の評価面談で進捗を確認している。

仲間を育てる

仲間を育てるために行なわれていたのは、「全身全霊100%で向き合う」ことだ。その方法のひとつとして、「めんどくさい上司になる」が挙げられる。著者の同僚であったある人は、めんどくさい上司として、部下の成長に関わるありとあらゆることに関与していた。たとえば、毎週読む本を推薦して部下の感想文にコメントする、仕事の進め方を毎朝アドバイスするなどだ。

この人に限らず、ユニクロにはめんどくさい上司が多い。仲間を育てるためには上司のマインドセットが重要だとして、めんどくさい上司を育てる仕組みと風土があるからだ。

最強のチームをつくる

最強のチームをつくるために行なわれていたのは、「自分の志を込めた組織のビジョンを掲げ、勝ちたいと誰よりも思う」ことだ。ユニクロでは新卒入社後、1~2年で店長になる。20代前半ながら、ベテランパートを含む数十人の上司になるのだ。そんなユニクロでは、新人店長はどうやって部下を率いていくか。

鍵になるのは、その人のビジョンだ。ユニクロの研修では、「自分はなぜユニクロに入社したのか?」「何をユニクロで成し遂げたいのか?」を確認する。その上で、配属された店舗でその志を店舗スタッフにぶつけ、彼らと真正面から向き合うように教育される。

それでうまくいかなければ、上司に相談したり、本部社員にアドバイスをもらったりしながら、店舗スタッフと謙虚に対話してチャレンジを重ねる。そうすれば、やがて「こんな店に自分もしたいから同じ船に乗ってみよう」というリード・ザ・ジブンからリード・ザ・チームへのうねりが起き始めるのだ。

一読のすすめ

本書では、著者の提唱する「リード・ザ・ジブン」の概要と、「過去最高の自分を育て、仲間を育て、最強チームをつくる」ためにユニクロが実践していたことに焦点を当てた。要約では取り上げなかったが、ユニクロの創業時から現在までの成長の背景が人材育成の観点から紹介されており、こちらも非常に読み応えのある内容だ。

著者が本書を執筆した背景には、日本の40代、50代にエールを送りたいという想いがある。会社組織に染まりきったこの世代の方も、諦めないでほしい。むしろ企業の上層部に位置しているこの世代の方々こそ、リード・ザ・ジブンを行なって、志を取り戻していただきたいと願う。

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